紐約和瑞士達沃斯--(美國商業資訊)--全球管理顧問公司奧緯指出，銀行和保險公司必需專注於更有效地管理複雜性，以恢復永續獲利能力並推動企業轉型，從而在動態的後危機產業環境中生存。大型金融公司的平均報酬率從2000年初的20%跌至2013年的7%，相當於公用事業公司的報酬率水準。8家美國銀行和16家歐洲銀行指定GSIB（全球系統性重要銀行）的報酬率自2006年起已下降70%。儘管自1988年利率高峰時期到2006年的近二十年牛市中，金融服務業的絕對利潤有所成長，但金融公司的生產力自2001年起就未見提升。
第18期年度金融服務業狀況報告審視了金融機構最關注的複雜性驅動因素：監管法規、多通路客戶互動、破碎化的體系、產品擴散和地理擴張。本報告指出，除了抬高經營成本外，這些複雜性因素還會造成運作不透明性，對決策造成不利影響，並淡化了經理在公司各部門的影響力。
有關複雜性成本的其他主要發現包括：
- 奧緯估計，北美、歐洲和澳洲金融機構總成本的2.5%至3.5%用於達到精心制訂的新監管準則要求，這相當於大型金融公司在未來兩至三年每年承擔7億至15億美元的成本。
- 美國和歐洲銀行現在平均有五個專門負責監管風險/法規遵從的委員會，而危機前，平均有不到三個負責監管風險/法規遵從的委員會。
- 過去15年中，在全球100大企業中，金融業購併交易的平均次數超過任何其他行業，這加劇了IT的破碎化。
- 中階管理人員增加也使成本大幅上升，成為複雜性不斷增加的另一個原因。例如，美國銀行數量自1993年減少了45%，而同期員工數量則增加了15%。
報告合著者、奧緯合夥人Michael Wagner表示：「完全消除複雜性並不可行，而簡化業務並不能解決所有問題。大型銀行或保險公司的業務將始終具有複雜性，涉及眾多客戶、產品、通路和員工。這也是規模經濟、風險分散化和持續全球化的要求。」
金融服務公司並不是唯一面臨廣泛複雜性挑戰的公司。本報告中重點提到了有關航空公司、能源公司和網路保險公司如何設法降低業務複雜性帶來的成本，同時利用其優勢的簡短案例研究。
對於金融服務公司，奧緯的報告提出五項能夠降低複雜性成本，同時利用其優勢的措施建議：
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1. |
所有決策者採用通用標準作為衡量複雜性的核心金融和非金融指標，促進金融機構及其客戶的自我認識。 |
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2. |
利用內部資料系統和社交媒體所生成資訊的爆炸性成長，運用先進的統計分析和分析決策文化，做出涉及日益複雜的權衡考量的戰術決策。 |
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3. |
利用如人工智慧等科技的快速進步，促進核心流程自動化或標準化。 |
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將決策工作委派給最熟悉相關主題、因而掌握最全面資訊的員工。 |
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5. |
建設堅實的企業文化，無需微管理也能堅守一致性行為標準。 |
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報告合著者、奧緯合夥人Rebecca Emerson表示：「成功、高效的複雜性管理計畫需要公司各級員工的決心和毅力，高階主管在其中的作用尤其重要。投資人認識到，只有徹底改頭換面才能改變金融機構的命運。」
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